Ich blieb diese Woche an einem Absatz im Handelsblatt hängen. Dort hiess es: Vertraute von Bundeskanzler Friedrich Merz berichten, er unterschätze Debatten, könne emotionale Reaktionen anderer kaum antizipieren und erwarte von seinem Umfeld dieselbe Rationalität, die er selbst lebt. Fehler eingestehen falle ihm schwer, wenn er überzeugt sei, im Recht zu sein. Er unterschätze ausserdem den Wert von Diskussionen.

Mir geht es nicht um Parteipolitik und ich möchte nicht das politische Geschehen kommentieren. Ich kenne Herrn Merz auch nicht und kann darum auch nicht beurteilen, ob das, was im Handelsblatt steht, ihm gerecht wird. Was mich jedoch beschäftigt, ist, was wir aus dieser (subjektiven) Beschreibung des Führungsstils von unserem obersten Würdenträger über die Führung in unseren Organisationen lernen können. 

Häufig begegnet mir nämlich genau das: hochkompetente Menschen, brillant in Analyse, Expertise und Strategie – und gleichzeitig blind für die emotionalen Realitäten anderer.

In der Psychologie nennt man das den Rationality Bias: die Annahme, dass andere Menschen die Welt ähnlich rational wahrnehmen wie man selbst. Kahneman und Tversky haben gezeigt, wie tief dieses kognitive Muster sitzt. Es führt dazu, dass Führungskräfte die Bedeutung emotionaler Signale unterschätzen – und deshalb Konflikte oft erst erkennen, wenn sie längst eskaliert sind.

Ich erinnere mich an einen CEO, den ich über Jahre begleiten durfte. Ein brillanter Kopf, ein Zahlenmensch durch und durch. Er verstand erst sehr spät, dass sein Team seine Entscheidungen nicht deshalb infrage stellte, weil sie seine Logik nicht nachvollziehen konnten – sondern weil sie emotional nicht abgeholt waren. Rationalität war sein Kompass, aber seinem Team fehlte das Feuer, die Verbindung.

Viele Führungskräfte denken, sie müssten nur die Situation gut genug analysieren. Mit Hilfe von McKinsey und Co. werden dann tiefgreifende Pläne erstellt und in Prozesse überführt, die schliesslich den Mitarbeitenden „übergestülpt“ werden. Wenn die gewünschte Verhaltensänderung nicht kommt, werden weitere Analysen gemacht und noch mehr Argumente gefunden, warum man sich endlich ändern muss. Wir Menschen ändern uns aber nicht aufgrund von Ratio, sondern auf Basis von Gefühlen. Ohne Emotionen bleiben Informationen wirkungslos. Das Gehirn muss Bedeutung verspüren – und diese wird emotional erzeugt.

Wenn es stimmt, was über Friedrich Merz geschrieben wird, dann ist es ein Beispiel auf oberster Ebene für eine Führungskultur, die Rationalität glorifiziert und Emotionalität unterschätzt. Aber wir Menschen verändern unser Verhalten nicht, wenn wir mehr wissen, sondern wenn wir anders fühlen.

Führung bedeutet nicht, recht zu haben. Führung bedeutet, verstanden zu werden. Und vor allem: andere zu verstehen.